在公司年中项目管理年会上，公司董事长再一次强调要全面“过紧日子”，做到“不该花的钱一分不花，可花可不花的钱尽量不花，该花的钱一分不少，并且要及时足额到位”。 长期以来，我们作为央企，享有国家的大力支持和保护，大家似乎没有感受到太多的压力。然而，这并不意味着不存在任何风险。随着建筑行业形势的日益严峻，行业利润空间不断缩减，企业扭亏增效面临着巨大的压力。    

外部环境无法改变，市场变幻不能左右，唯有刀刃向内挖潜增效。特别是在当前市场形势日益严峻的情况下，只有通过实施“紧日子”策略，我们才能在高质量发展的道路上取得突破。过“紧日子”并非权宜之计，而是一项需要长期坚持的原则和方针。这不仅是应对当前严峻形势的必要措施，更是实现高质量发展的长远策略。

那么，在生产活动中，我们如何才能将“紧日子”变成一种习惯呢？

首先，让“紧日子”意识根植于心。勤俭节约不仅是中华民族的传统美德，也是推动公司发展进步的内在动力。回顾历史，从三门峡筑就“万里黄河第一坝”，到龚嘴水电站的“刀耕火种”，再到大渡河畔的十年耕耘，直至今日的大江南北驭风逐日，一代代七局人正是依靠艰苦奋斗和勤俭节约的“过紧日子”思想，才使得水电七局从无到有、从弱到强。现在，面对整个建筑行业的下行趋势，公司上下必须深刻认识到过“紧日子”是公司应对市场风险挑战和内部突出问题的现实需求。这不仅需要我们在工作作风上有所转变，还需要我们在工作站位、思维模式、心态意识上有大的转变。我们要强化节俭意识，自觉抵制浪费和过度消耗，确保将有限的资金用在最需要的地方，将精力和时间投入到降本增效上，将能力和水平体现在解决难题上。我们要用“赚钱”的思维去抓管理，将降成本、增效益贯穿到生产经营、安全环保、物资采购、财务管理、工艺设备、党建引领等各个领域，让每个人都成为经营者，共同为公司应对内外部危机集聚共识。

其次，让“紧日子”行为外化于行。过紧日子，始于心，成于行。任何“心动”，最终必然要落到行动上，只有行动才能把目标变为现实。要聚焦生产性成本，紧盯施工措施、分包成本、材料机械成本三大板块。在技术管理上，深入开展方案和参数优化；在材料使用上，坚持既“管现场”又“控源头”；在物资采购上，坚持“三比一算”；通过综合施策，稳步推进以量降本、以技降本、以管降本目标。要聚焦非生产性成本管控，坚持“从严、从紧”原则，厉行勤俭节约，大力压减一般性支出和非急需、非刚性支出，从严控制十项费用，精简会议、差旅、培训等公务活动，严控办公费、业务招待费、水电费、物业管理费等支出。

再次，将“紧日子”模式固化于制。“仁圣之本，在乎制度而已。”“过紧日子”的理念必须通过严密且有效的制度安排来固化。公司已经发布了成本压降实施方案和考核管理办法，确保考核责任落实到个人。我们严格执行成本压降方案和考核制度，坚决遏制经营活动中的一切浪费现象。严格实施全面预算管理，细致分解指标；严格执行调整审批程序，确保无预算不支出；精确控制过程管理，定期进行考核并严格执行；建立“目标有预控、过程有标准、考核有成效”的经营模式，通过严密有效的制度加强过程控制，确保公司经营的每个环节都受到严格的制度管理和考核。

最后，让“紧日子”效果实化于效。降本节支是今年集 团和公司经营管理的重要导向，要确保年末实现成本费用率压降 0.4 个百分点，力争压降 1 个百分点的目标。为此，我们要定期对各项指标进行检查，确保成本控制在合理且可控的范围内。此外，我们还需关注企业的长期发展和可持续性，以确保在追求短期经济效益的同时，不牺牲企业的长远利益。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中保持竞争力，实现稳健而可持续的发展。

我们必须坚持不懈地践行“紧日子”的生活方式，将“紧日子”理念融入企业发展之中。通过内化“紧日子”的意识、外化“紧日子”的行为、固化“紧日子”的模式、实化“紧日子”的效果，形成全员参与降本增效的新局面。以“紧日子”的实际行动，助力公司迈向高质量发展的“好日子”。